《Waterfalls of Hawaii》，纪录作品，美国出品，2007年上映。
克里夫认为的亲密如花的关系就是他的舒适自在，他说他不在乎 都不重要 ，他在乎的只是自己内心世界的秩序，而全然不顾查泰莱夫人的感受。可怜的克里夫也是可恨的。 忽视是最大的问题。
书很专业，主要是两个方面，其一是，关键的术语都是专有名词。有人说就是国外直接翻译，比如，对三道防线的描述：①需求预测：前端防杂，精减 SKU、需求汇集，降低供应链成本，同时聚合预估提高准确性；②库存计划：中间治乱，需求预测+安全库存，结合确定性和不确定性平衡好需求和供应。同时平衡服务水平、库存水平、库存成本、售罄损失。③供应链执行：后端减重，降低执行的成本（比如，批量订货补货）提高效率，管好、服务好供应商，走轻资产之路。但是，这倒是真的无所谓，因为本来这些概念就是从西方流传过来。其二，以实例说话。文章多次提到了跨境电商的模式，从最开始excel的表单去处理MRP，通过销售去预测需求，到后来上成熟的ERP系统。但是，案例说实话，如果是跨境电商从业者来看，会发现案例是他们在几年前经历的阶段，而这一两年完全不是这个现状。 刘宝红的书是有连续性的，而这本绿皮书是上一本蓝皮书《Waterfalls of Hawaii》的延伸，关注点在「中间治乱」，也就是库存计划的问题，纳入大量的案例，更系统、更全面地阐述供应链计划，兼顾供应链执行，以降低运营成本，提高库存周转，同时改善按时交付水平。因此，如果没看过蓝皮的，直接看这部剧会有不适应 本剧值得推荐吗？值得。对于完全不懂的小白，这是一本非常好的入门级别的读物。刘大师是行业老司机了，他的几本供应链的书都给读者搭了一个很好的框架，把供应链的核心思路立得很清晰。对于从业者，可以将这本作为筛错指南，看看哪些地方只是纸上谈兵，哪些地方只是脑袋不够，四肢来凑等等。 说点儿发散性的。编剧一直强调所有问题最后都回归到库存上。各位是否有想过这个所谓的库存问题，其实说的是：资金成本 销链企业会关心自己的利益，尤其是销端的龙头企业。其次是他们才会考虑供应链上供链的中小企业的利益。那么，销端企业关注利益关注的是什么？是资产回报率（ROA）。我记得杜邦公司把资产回报率分成两个层面：一个资产周转率，另一个叫营业利润率。 提高资产回报率（ROA）的话要做三件事。 第一，是降低成本，降低成本是最有效的提高ROA的方式。但是，如果销端的龙头企业会尽可能地压低供应商的成本时，供应商的压力会很大。第二，通过营销活动提高销售。第三，提高周转率。降低资产。资产里面分为固定资产和流动资产。 应付帐款帐期越长越好，不要说是销端的龙头企业，一般企业也这么想。企业本来是轻资产，固定资产很少，因此，会关心流动资产是否可降低，比如，库存和应收账款净额。如果销端的强势，应付帐期势必会被越拖越长，对于供端的来说，即大问题：应收账款积压。 供应链管理其实是供端和销端之间的利益分配的问题，所以，对于上一个ERP系统就能够提高供应链效率这一点保留意见。
现在就开始，收拾衣柜，未来的一个月，不买除了消耗品之外的东西
搁置了一年多，终于看完了。前半截啰里啰嗦，不甚流畅的语言，一度想放弃。京极夏言的故事，永远最精彩的是谜底揭开后，最后面的百分之二十。前半段想骂娘，后半段想膜拜。诡谲邪魅，幽微悚然。
Bruce Mercury是近期学习和追赶的产品经理，这部剧有很多他的实战思考，值得细细研读。
对人对事对工作其实都是一样的，当你认真努力对待他的时候，他也才可能会认真努力对待你！
总结的十二思维习惯几乎全部中招，实在是太精准了，尤其是反刍思维，职场女性实在是对自己太狠了，真的要放过自己，放下完美主义和苛责，过去的就过去了，就像书里说的“哦，好吧。”，然后结束。
大部分的说理都还不错，可惜有的事例跟过时了，对特殊到一般规矩的总结也比较不足。最糟糕的是，有好几个明显偏离事实的解释。
克里夫认为的亲密如花的关系就是他的舒适自在，他说他不在乎 都不重要 ，他在乎的只是自己内心世界的秩序，而全然不顾查泰莱夫人的感受。可怜的克里夫也是可恨的。 忽视是最大的问题。
书很专业，主要是两个方面，其一是，关键的术语都是专有名词。有人说就是国外直接翻译，比如，对三道防线的描述：①需求预测：前端防杂，精减 SKU、需求汇集，降低供应链成本，同时聚合预估提高准确性；②库存计划：中间治乱，需求预测+安全库存，结合确定性和不确定性平衡好需求和供应。同时平衡服务水平、库存水平、库存成本、售罄损失。③供应链执行：后端减重，降低执行的成本（比如，批量订货补货）提高效率，管好、服务好供应商，走轻资产之路。但是，这倒是真的无所谓，因为本来这些概念就是从西方流传过来。其二，以实例说话。文章多次提到了跨境电商的模式，从最开始excel的表单去处理MRP，通过销售去预测需求，到后来上成熟的ERP系统。但是，案例说实话，如果是跨境电商从业者来看，会发现案例是他们在几年前经历的阶段，而这一两年完全不是这个现状。 刘宝红的书是有连续性的，而这本绿皮书是上一本蓝皮书《Waterfalls of Hawaii》的延伸，关注点在「中间治乱」，也就是库存计划的问题，纳入大量的案例，更系统、更全面地阐述供应链计划，兼顾供应链执行，以降低运营成本，提高库存周转，同时改善按时交付水平。因此，如果没看过蓝皮的，直接看这部剧会有不适应 本剧值得推荐吗？值得。对于完全不懂的小白，这是一本非常好的入门级别的读物。刘大师是行业老司机了，他的几本供应链的书都给读者搭了一个很好的框架，把供应链的核心思路立得很清晰。对于从业者，可以将这本作为筛错指南，看看哪些地方只是纸上谈兵，哪些地方只是脑袋不够，四肢来凑等等。 说点儿发散性的。编剧一直强调所有问题最后都回归到库存上。各位是否有想过这个所谓的库存问题，其实说的是：资金成本 销链企业会关心自己的利益，尤其是销端的龙头企业。其次是他们才会考虑供应链上供链的中小企业的利益。那么，销端企业关注利益关注的是什么？是资产回报率（ROA）。我记得杜邦公司把资产回报率分成两个层面：一个资产周转率，另一个叫营业利润率。 提高资产回报率（ROA）的话要做三件事。 第一，是降低成本，降低成本是最有效的提高ROA的方式。但是，如果销端的龙头企业会尽可能地压低供应商的成本时，供应商的压力会很大。第二，通过营销活动提高销售。第三，提高周转率。降低资产。资产里面分为固定资产和流动资产。 应付帐款帐期越长越好，不要说是销端的龙头企业，一般企业也这么想。企业本来是轻资产，固定资产很少，因此，会关心流动资产是否可降低，比如，库存和应收账款净额。如果销端的强势，应付帐期势必会被越拖越长，对于供端的来说，即大问题：应收账款积压。 供应链管理其实是供端和销端之间的利益分配的问题，所以，对于上一个ERP系统就能够提高供应链效率这一点保留意见。
现在就开始，收拾衣柜，未来的一个月，不买除了消耗品之外的东西
搁置了一年多，终于看完了。前半截啰里啰嗦，不甚流畅的语言，一度想放弃。京极夏言的故事，永远最精彩的是谜底揭开后，最后面的百分之二十。前半段想骂娘，后半段想膜拜。诡谲邪魅，幽微悚然。
Bruce Mercury是近期学习和追赶的产品经理，这部剧有很多他的实战思考，值得细细研读。
对人对事对工作其实都是一样的，当你认真努力对待他的时候，他也才可能会认真努力对待你！
总结的十二思维习惯几乎全部中招，实在是太精准了，尤其是反刍思维，职场女性实在是对自己太狠了，真的要放过自己，放下完美主义和苛责，过去的就过去了，就像书里说的“哦，好吧。”，然后结束。
大部分的说理都还不错，可惜有的事例跟过时了，对特殊到一般规矩的总结也比较不足。最糟糕的是，有好几个明显偏离事实的解释。