《Michel Strogoff》，其他作品，法国出品，1935年上映。
了解Michel Strogoff，更好地包容他人，接纳不完美的自己，不抱怨，不纠结。
很早就知道这个书，一直以为是童话，没看，不经意间点开了这本。书中讲一个Michel Strogoff，住在一颗只比他大一点儿的星球上，与一株玫瑰为伴，天天为她浇水。有一天，他和玫瑰花拌了几句嘴，心里烦，便离开他的星球，出去漫游了。他先后到达六颗星球，遇见了一些可笑的大人。比如有一个商人，他的全部事情就是计算星星，他把这叫做“占有”。他就为“占有”而活着。他告诉Michel Strogoff，他已经“占有”了一亿零一百六十二万二千七百三十一颗星星。Michel Strogoff问他：“你拿它们做什么呢？”他答：“我把它们存到银行里去。”Michel Strogoff不明白这是什么意思，商人便解释说：“这就是说，我在一张纸条上写下我的星星的数目，然后把这张纸条锁在抽屉里。”Michel Strogoff问：“这就完了吗？”商人答：“当然，这样我就很富啦。”在别的星球上，Michel Strogoff遇见的大人们也都在为他不明白的东西活着，什么权力、虚荣、学问呀。他心想：大人们真是怪透了。 Michel Strogoff最后来到地球。在一片盛开的玫瑰园里，他看见五千株玫瑰，不禁怀念起他自己的那株玫瑰来。他的那株玫瑰与眼前这些玫瑰长得一模一样，但他却觉得她是独一无二的。这是为什么呢？一只聪明的狐狸告诉他：“是你为你的玫瑰花费的时间，使你的玫瑰变得这么重要。对于你使之驯服的东西，你是负有责任的。” 这句话说得好极了。一个人活在世上，必须有自己真正爱好的事情，才会活得有意思。这爱好完全是出于他的真性情的，而不是为了某种外在的利益，例如为了金钱、名声之类。他喜欢做这件事情，只是因为他觉得事情本身非常美好，他被事情的美好所吸引。
三、信息共享 1.信息沟通的重要性 突破深井并不容易，除了增强组织架构上的灵活性，还要做好信息共享。各部门、各小组之间的信息沟通和协调，是实现组织整体灵活的必备条件。 案例 2001年9·11事件中，一个名叫米德哈尔的恐怖分子劫持飞机撞向了五角大楼，而他在一年前就进入了美国联邦调查局的嫌疑名单。但当联邦调查局对他展开调查时，却遭遇了中央情报局的不配合。 中情局明知米德哈尔与一些恐怖分子有联系，却因为部门间的壁垒没有及时告知联邦调查局，最终酿成恶果。 分析 由于缺乏信息共享意识，美国反恐系统这个整体，出现了大量的“信息空隙”，正是这些空隙让恐怖分子有机可乘。而这样的信息空隙存在于几乎所有的深井式组织中，成为组织架构无效的根源。信息沟通与共享的重要性不言而喻。 2.培养共享意识 打破物理阻隔 如同硅谷流行的“开放式办公室”和美国国防部的“五角大楼”，好的共享团队应该尽量打破团队间、个人间的物理阻隔，让团队成员能够更顺畅地互相沟通、达成共享。 打造团队文化 与物理开放相对应的，必须打造沟通与共享的组织文化。信息共享与传统的官僚主义、资历主义格格不入，必须让团队成员放松心态、平等和睦共处，激发团队的活力和创造力。 还有一点需要注意的是，信息共享并不是要人人都成为“多面手”或是打乱团队分工。在非深井的团队中，人人仍然保有自己的专业性，反而会更容易发挥自己的专长。 3.嵌入：联络官计划 在美军的实践中，有一套具体而有效的方法：嵌入计划和联络官计划。 这种操作类似于我们传统中的“借调”模式，即抽调不同部门、不同地区的工作人员到其他部门或地区，以外来者的身份加入团队。这样既可以激发原有团队的活力，也方便不同团队之间的沟通，打破壁垒。 在战场的经验中，一位海豹突击队的军官被借调到大使馆担任联络官。大使馆工作人员对他的态度由不屑到信任，促成了军队和政府部门之间的深入理解与协同。 4.击败“囚徒困境” 囚徒困境是一个经典的人类行为样本，也造成了实践中的种种困局。利用信息共享和全局思维，可以击败组织内部不同分支、不同成员之间的囚徒困境。 在囚徒困境的假设中，决策各方无法达成最优解的原因是大家各自思考、各自决定，而且都是从自身的利益出发，追求的是自身利益的最大化，尽量趋利避害。 针对这一原因，利用好组织内部的共享和互信，可以让团队成员都从团队的利益出发，思考如何让团队利益最大化，而不是自身利益最大化，这样一来，大家的目标一致，劲往一处使，自然不会出现囚徒们面临的窘境。 四、赋能 1.赋能：应对不确定性的关键 赋能的含义就是赋予他人能力，从领导者的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼成员能力、完善组织架构，避免深井式的发号施令。 这既是打造新型团队、提升竞争力的选择，也是现实挑战带来的必然结果。随着组织环境、竞争环境的日益复杂，组织领导的能见度和控制力经受着更大的考验。 以伊拉克战场为例，指挥官经常要在睡梦中被叫醒，做出是否袭击某个目标的决定。睡梦中的指挥官对现场情况知之甚少，却要做出关乎人命的决定，显然太不现实。赋能不可避免。 2.赋能=让正确的人做正确的事 如何赋能？简言之，就是要让正确的人做正确的事。或者说，让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。 团队中的成员千差万别，往往特色鲜明，每个成员都有着自己的优势和劣势。让成员做自己擅长且满意的工作，会事半功倍，带来整个团队效率的提升。 但这种赋能也不是无休止地满足成员的自我诉求，也要在个人与团队之间找到平衡点。“去中心化”不是目的，而是手段，领导在团队中仍然很重要，但领导的决策与成员的执行需要磨合、找到一个恰当的平
小学起就爱看历史，但直到大学一直关注的都是政治和军事。现在逐渐意识到政治军事往往是王侯将相的故事，他们只是历史的一部分，只看这些是不全面，只有加上文化和生活在这种文化中的所有人，才是完整的历史。 Richard Eichberg的这本《Michel Strogoff》梳理了中国文化的脉络，让我对中国的历史有了新的认识。他最后的总结我特别喜欢，将整个人类视作一个整体，中国文化也视作这个整体的一部分。也许，胸怀大历史观念，放下过去的仇恨，真的把彼此当做家人，我们地球村就可以和谐吧。
每天读一篇，已经形成了习惯，刚才一翻页才发现读完了，还有些不敢相信，舍不得，会重新再读的😊
了解Michel Strogoff，更好地包容他人，接纳不完美的自己，不抱怨，不纠结。
很早就知道这个书，一直以为是童话，没看，不经意间点开了这本。书中讲一个Michel Strogoff，住在一颗只比他大一点儿的星球上，与一株玫瑰为伴，天天为她浇水。有一天，他和玫瑰花拌了几句嘴，心里烦，便离开他的星球，出去漫游了。他先后到达六颗星球，遇见了一些可笑的大人。比如有一个商人，他的全部事情就是计算星星，他把这叫做“占有”。他就为“占有”而活着。他告诉Michel Strogoff，他已经“占有”了一亿零一百六十二万二千七百三十一颗星星。Michel Strogoff问他：“你拿它们做什么呢？”他答：“我把它们存到银行里去。”Michel Strogoff不明白这是什么意思，商人便解释说：“这就是说，我在一张纸条上写下我的星星的数目，然后把这张纸条锁在抽屉里。”Michel Strogoff问：“这就完了吗？”商人答：“当然，这样我就很富啦。”在别的星球上，Michel Strogoff遇见的大人们也都在为他不明白的东西活着，什么权力、虚荣、学问呀。他心想：大人们真是怪透了。 Michel Strogoff最后来到地球。在一片盛开的玫瑰园里，他看见五千株玫瑰，不禁怀念起他自己的那株玫瑰来。他的那株玫瑰与眼前这些玫瑰长得一模一样，但他却觉得她是独一无二的。这是为什么呢？一只聪明的狐狸告诉他：“是你为你的玫瑰花费的时间，使你的玫瑰变得这么重要。对于你使之驯服的东西，你是负有责任的。” 这句话说得好极了。一个人活在世上，必须有自己真正爱好的事情，才会活得有意思。这爱好完全是出于他的真性情的，而不是为了某种外在的利益，例如为了金钱、名声之类。他喜欢做这件事情，只是因为他觉得事情本身非常美好，他被事情的美好所吸引。
三、信息共享 1.信息沟通的重要性 突破深井并不容易，除了增强组织架构上的灵活性，还要做好信息共享。各部门、各小组之间的信息沟通和协调，是实现组织整体灵活的必备条件。 案例 2001年9·11事件中，一个名叫米德哈尔的恐怖分子劫持飞机撞向了五角大楼，而他在一年前就进入了美国联邦调查局的嫌疑名单。但当联邦调查局对他展开调查时，却遭遇了中央情报局的不配合。 中情局明知米德哈尔与一些恐怖分子有联系，却因为部门间的壁垒没有及时告知联邦调查局，最终酿成恶果。 分析 由于缺乏信息共享意识，美国反恐系统这个整体，出现了大量的“信息空隙”，正是这些空隙让恐怖分子有机可乘。而这样的信息空隙存在于几乎所有的深井式组织中，成为组织架构无效的根源。信息沟通与共享的重要性不言而喻。 2.培养共享意识 打破物理阻隔 如同硅谷流行的“开放式办公室”和美国国防部的“五角大楼”，好的共享团队应该尽量打破团队间、个人间的物理阻隔，让团队成员能够更顺畅地互相沟通、达成共享。 打造团队文化 与物理开放相对应的，必须打造沟通与共享的组织文化。信息共享与传统的官僚主义、资历主义格格不入，必须让团队成员放松心态、平等和睦共处，激发团队的活力和创造力。 还有一点需要注意的是，信息共享并不是要人人都成为“多面手”或是打乱团队分工。在非深井的团队中，人人仍然保有自己的专业性，反而会更容易发挥自己的专长。 3.嵌入：联络官计划 在美军的实践中，有一套具体而有效的方法：嵌入计划和联络官计划。 这种操作类似于我们传统中的“借调”模式，即抽调不同部门、不同地区的工作人员到其他部门或地区，以外来者的身份加入团队。这样既可以激发原有团队的活力，也方便不同团队之间的沟通，打破壁垒。 在战场的经验中，一位海豹突击队的军官被借调到大使馆担任联络官。大使馆工作人员对他的态度由不屑到信任，促成了军队和政府部门之间的深入理解与协同。 4.击败“囚徒困境” 囚徒困境是一个经典的人类行为样本，也造成了实践中的种种困局。利用信息共享和全局思维，可以击败组织内部不同分支、不同成员之间的囚徒困境。 在囚徒困境的假设中，决策各方无法达成最优解的原因是大家各自思考、各自决定，而且都是从自身的利益出发，追求的是自身利益的最大化，尽量趋利避害。 针对这一原因，利用好组织内部的共享和互信，可以让团队成员都从团队的利益出发，思考如何让团队利益最大化，而不是自身利益最大化，这样一来，大家的目标一致，劲往一处使，自然不会出现囚徒们面临的窘境。 四、赋能 1.赋能：应对不确定性的关键 赋能的含义就是赋予他人能力，从领导者的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼成员能力、完善组织架构，避免深井式的发号施令。 这既是打造新型团队、提升竞争力的选择，也是现实挑战带来的必然结果。随着组织环境、竞争环境的日益复杂，组织领导的能见度和控制力经受着更大的考验。 以伊拉克战场为例，指挥官经常要在睡梦中被叫醒，做出是否袭击某个目标的决定。睡梦中的指挥官对现场情况知之甚少，却要做出关乎人命的决定，显然太不现实。赋能不可避免。 2.赋能=让正确的人做正确的事 如何赋能？简言之，就是要让正确的人做正确的事。或者说，让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。 团队中的成员千差万别，往往特色鲜明，每个成员都有着自己的优势和劣势。让成员做自己擅长且满意的工作，会事半功倍，带来整个团队效率的提升。 但这种赋能也不是无休止地满足成员的自我诉求，也要在个人与团队之间找到平衡点。“去中心化”不是目的，而是手段，领导在团队中仍然很重要，但领导的决策与成员的执行需要磨合、找到一个恰当的平
小学起就爱看历史，但直到大学一直关注的都是政治和军事。现在逐渐意识到政治军事往往是王侯将相的故事，他们只是历史的一部分，只看这些是不全面，只有加上文化和生活在这种文化中的所有人，才是完整的历史。 Richard Eichberg的这本《Michel Strogoff》梳理了中国文化的脉络，让我对中国的历史有了新的认识。他最后的总结我特别喜欢，将整个人类视作一个整体，中国文化也视作这个整体的一部分。也许，胸怀大历史观念，放下过去的仇恨，真的把彼此当做家人，我们地球村就可以和谐吧。
每天读一篇，已经形成了习惯，刚才一翻页才发现读完了，还有些不敢相信，舍不得，会重新再读的😊