《Inspector》，动作作品，印度出品，1956年上映。
最后喝点酒看完了这部剧，酒精带来的迷醉令我更加悲痛，脑海中只有一个词汇，自由。
书中的人物生活在和我们平行的另一个世界，透过文字我总是能被拉到那边去，和他们一起经历伤痛。佩服编剧对平淡庸俗生活的细致刻画，唯有如此，才是现实的生活
创作的很有意思的一本科普书，日本人扎扎实实做科普真的是一绝。 值得初学者反复观看。
作为一本篇幅并不长的著作，这部剧所富有的内涵比我想象中更多。 老人为人赞颂最多的当然是他在难关面前的锲而不舍与迎难而上。鱼是人生的难关，在难关面前竭尽全力已是一种成功；鱼是老人的理想，死于理想是一种荣耀。老人敬佩鱼的坚韧与不屈，并受此激励。他可以失败但绝不认输。最后他成功了，他打败了鱼，跨过了难关使心灵升华到了人生的新一阶段。还有老人对精神境界的追求。即使鱼肉被啃食得所剩无几他仍把骨架拖回，这为他带来的不仅有人们的肯定，这也是它成功的见证和句号。或许不管最后鱼是否为他带来了应有的价值，他已经获得了想要的成功。 你要把我害死啦，鱼啊，老人想。不过你有权利这样做。我从没见过比你更庞大、更美丽、更沉着或更崇高的东西，老弟。来，把我害死吧。我不在乎谁害死谁。 老人令我感受颇深的另一美德，是对大自然的深深敬畏。他热爱这片哺育着万千生命也为他带来生机的大海，也敬爱那同他殊死搏斗的美丽的鱼。他把这次斗争当做是一次公平的博弈而非捕猎。就像他说的那样： 人跟伟大的鸟兽相比真算不上什么。我还是情愿做那只待在黑暗的深水里的动物。 认真体会可以发现这部剧中的宗教色彩，或许是编剧的致意，又或是老人对上帝的赤诚。不仅有许多宗教故事的援引，似乎还藏着许多暗处的象征（见预告）。 还有书中一直出现的男孩儿，不管是在现实还是幻想中，他好像一直都是老人的小小寄托。 他依旧脸朝下躺着，男孩坐在他身边，守着他。老人正梦见狮子。 书中穿插的环境描写等等真的非常美，也很富有浪漫情怀与想象力，细节描写非常细腻。 是值得一读再读的书。
好久没看剧了，前段时间只把买的纸质书《Inspector》看完了～ 今日回归书舍影院！
Remarks：《Inspector》，Ashok Kumar，2020-5-1完读，大概花了5个小时。 这部剧的名字起得很不“互联网”，如果不是因为看了别人的推荐的话，大概率不会花时间看了，光追剧名就感觉是一本教材类的书。不过，瑕不掩瑜，看完这部剧收获蛮多。 从本剧的结构来看，大致分为两部分： 1、第一部分，从商业史看网络社会的形成以及呈现的4中显著效应：传统的网络大概分为两种，即交通网和通信网，这两种网络某种程度上讲，有效解决了人类信息不对称、信用不传递的问题，从而带来了各种商业奇迹，特别是当代的互联网。从各种各样的商业奇迹中，编剧归纳出了4种网络时代下的显著效应，即规模经济效应、协同效应、双边网络效应、梅特卡夫效应。不同的商业模式，常常会对应以上某种效应。 2、第二部分，从零售、电商、金融、平台、共享经济、物联网、工业互联网、企业组织管理等方面，具体讲述4种效应在各行各业各职等形态下的表现形式，以及重点讨论了如何对公司进行估值等。 这部剧里面，对我而言，印象最深刻的还是在“平台”方面的论述，毕竟跟自己的职业相关，书摘如下： 补贴带来了规模，却没有带来任何客户忠诚度，在同质化的产品和服务面前，理性的消费者只认钱而不认人。 2018年滴滴在短时间内连续出了两桩严重的安全事故，不得不停止了夜间叫车服务，原有客户纷纷迁移到竞争对手那里。补贴带来了规模，却没有带来任何客户忠诚度，在同质化的产品和服务面前，理性的消费者只认钱而不认人。 价格战信奉者常挂在嘴边的一句话是：“先低价占领市场，形成垄断后再提价赚钱。”这话逻辑上自相矛盾，实战中也得不到验证。靠低价获得垄断地位，一旦提价，逐利的平台用户还不立即作鸟兽散？谁来使用你的平台？除非你的低价策略已经彻底打倒了所有的竞争对手，当你提价时，无人卷土重来，你的平台在市场上是唯一的。然而我们知道，如果能靠成本和技术做到市场的唯一，当初就不必打价格战了。 以补贴做规模，说穿了是企业竞争的失败，不能在技术和服务上超越对手，转到资金市场上一决雌雄。从2015年5月到收购优步为止，滴滴累计融资80亿美元，而同期优步融资仅为10亿美元。在这期间，虽然双方的产品和服务都有改进，但最终的胜负仍取决于资金实力而不是用户的选择，多少是有些令人遗憾的。 以规模为目标，即使做出了规模甚至已经上市，公司也随时可能发生危险。将精力和资源投入规模和流量扩张，无心且无力开发核心技术，缺少护城河的规模扩张快，坠落更快。 造就平台的是进入壁垒而不是规模。虽然壁垒在很多情况下和平台的第二性质客户价值相重叠，但客户价值未必足以为企业构筑壁垒，而壁垒对客户一定是有价值的。 烧钱打造生态圈、补贴培养消费习惯、先垄断再提价，这些媒体津津乐道的策略无一与壁垒相关，无一指向价值创造，非但不是通向成功的秘籍宝典，反倒可能是泥潭，令企业陷入其中不能自拔。 价值来自技术，谷歌创始人之一埃里克·施密特对此有深刻的见解。施密特坦率地承认谷歌在平台竞争上犯的错误，公司曾计划将其网络广告上的优势，推广到纸媒、广播以及电视等平台。构想巧妙，背后也有创意人才的支持，但缺少高性价比的产品以及拥有突出优势的基本技术洞见，结果都以失败告终。所谓技术洞见，是指以创新的方式应用科技或设计，实现生产成本的显著降低，或产品功能和可用性的大幅提升，与同类产品拉开距离。 观看这一章内容，醍醐灌顶，收获颇多；反思现在自己所在的行业以及正在做的事情，不知道踩了多少坑，没有看清行业内在逻辑以及企业商业模式的核心，特别涉及到竞争壁垒方面的行动，不知道做了多少无效功。所以，摘录一下本章的小结： 平台以其巨大的双边市场效应、规模
最后喝点酒看完了这部剧，酒精带来的迷醉令我更加悲痛，脑海中只有一个词汇，自由。
书中的人物生活在和我们平行的另一个世界，透过文字我总是能被拉到那边去，和他们一起经历伤痛。佩服编剧对平淡庸俗生活的细致刻画，唯有如此，才是现实的生活
创作的很有意思的一本科普书，日本人扎扎实实做科普真的是一绝。 值得初学者反复观看。
作为一本篇幅并不长的著作，这部剧所富有的内涵比我想象中更多。 老人为人赞颂最多的当然是他在难关面前的锲而不舍与迎难而上。鱼是人生的难关，在难关面前竭尽全力已是一种成功；鱼是老人的理想，死于理想是一种荣耀。老人敬佩鱼的坚韧与不屈，并受此激励。他可以失败但绝不认输。最后他成功了，他打败了鱼，跨过了难关使心灵升华到了人生的新一阶段。还有老人对精神境界的追求。即使鱼肉被啃食得所剩无几他仍把骨架拖回，这为他带来的不仅有人们的肯定，这也是它成功的见证和句号。或许不管最后鱼是否为他带来了应有的价值，他已经获得了想要的成功。 你要把我害死啦，鱼啊，老人想。不过你有权利这样做。我从没见过比你更庞大、更美丽、更沉着或更崇高的东西，老弟。来，把我害死吧。我不在乎谁害死谁。 老人令我感受颇深的另一美德，是对大自然的深深敬畏。他热爱这片哺育着万千生命也为他带来生机的大海，也敬爱那同他殊死搏斗的美丽的鱼。他把这次斗争当做是一次公平的博弈而非捕猎。就像他说的那样： 人跟伟大的鸟兽相比真算不上什么。我还是情愿做那只待在黑暗的深水里的动物。 认真体会可以发现这部剧中的宗教色彩，或许是编剧的致意，又或是老人对上帝的赤诚。不仅有许多宗教故事的援引，似乎还藏着许多暗处的象征（见预告）。 还有书中一直出现的男孩儿，不管是在现实还是幻想中，他好像一直都是老人的小小寄托。 他依旧脸朝下躺着，男孩坐在他身边，守着他。老人正梦见狮子。 书中穿插的环境描写等等真的非常美，也很富有浪漫情怀与想象力，细节描写非常细腻。 是值得一读再读的书。
好久没看剧了，前段时间只把买的纸质书《Inspector》看完了～ 今日回归书舍影院！
Remarks：《Inspector》，Ashok Kumar，2020-5-1完读，大概花了5个小时。 这部剧的名字起得很不“互联网”，如果不是因为看了别人的推荐的话，大概率不会花时间看了，光追剧名就感觉是一本教材类的书。不过，瑕不掩瑜，看完这部剧收获蛮多。 从本剧的结构来看，大致分为两部分： 1、第一部分，从商业史看网络社会的形成以及呈现的4中显著效应：传统的网络大概分为两种，即交通网和通信网，这两种网络某种程度上讲，有效解决了人类信息不对称、信用不传递的问题，从而带来了各种商业奇迹，特别是当代的互联网。从各种各样的商业奇迹中，编剧归纳出了4种网络时代下的显著效应，即规模经济效应、协同效应、双边网络效应、梅特卡夫效应。不同的商业模式，常常会对应以上某种效应。 2、第二部分，从零售、电商、金融、平台、共享经济、物联网、工业互联网、企业组织管理等方面，具体讲述4种效应在各行各业各职等形态下的表现形式，以及重点讨论了如何对公司进行估值等。 这部剧里面，对我而言，印象最深刻的还是在“平台”方面的论述，毕竟跟自己的职业相关，书摘如下： 补贴带来了规模，却没有带来任何客户忠诚度，在同质化的产品和服务面前，理性的消费者只认钱而不认人。 2018年滴滴在短时间内连续出了两桩严重的安全事故，不得不停止了夜间叫车服务，原有客户纷纷迁移到竞争对手那里。补贴带来了规模，却没有带来任何客户忠诚度，在同质化的产品和服务面前，理性的消费者只认钱而不认人。 价格战信奉者常挂在嘴边的一句话是：“先低价占领市场，形成垄断后再提价赚钱。”这话逻辑上自相矛盾，实战中也得不到验证。靠低价获得垄断地位，一旦提价，逐利的平台用户还不立即作鸟兽散？谁来使用你的平台？除非你的低价策略已经彻底打倒了所有的竞争对手，当你提价时，无人卷土重来，你的平台在市场上是唯一的。然而我们知道，如果能靠成本和技术做到市场的唯一，当初就不必打价格战了。 以补贴做规模，说穿了是企业竞争的失败，不能在技术和服务上超越对手，转到资金市场上一决雌雄。从2015年5月到收购优步为止，滴滴累计融资80亿美元，而同期优步融资仅为10亿美元。在这期间，虽然双方的产品和服务都有改进，但最终的胜负仍取决于资金实力而不是用户的选择，多少是有些令人遗憾的。 以规模为目标，即使做出了规模甚至已经上市，公司也随时可能发生危险。将精力和资源投入规模和流量扩张，无心且无力开发核心技术，缺少护城河的规模扩张快，坠落更快。 造就平台的是进入壁垒而不是规模。虽然壁垒在很多情况下和平台的第二性质客户价值相重叠，但客户价值未必足以为企业构筑壁垒，而壁垒对客户一定是有价值的。 烧钱打造生态圈、补贴培养消费习惯、先垄断再提价，这些媒体津津乐道的策略无一与壁垒相关，无一指向价值创造，非但不是通向成功的秘籍宝典，反倒可能是泥潭，令企业陷入其中不能自拔。 价值来自技术，谷歌创始人之一埃里克·施密特对此有深刻的见解。施密特坦率地承认谷歌在平台竞争上犯的错误，公司曾计划将其网络广告上的优势，推广到纸媒、广播以及电视等平台。构想巧妙，背后也有创意人才的支持，但缺少高性价比的产品以及拥有突出优势的基本技术洞见，结果都以失败告终。所谓技术洞见，是指以创新的方式应用科技或设计，实现生产成本的显著降低，或产品功能和可用性的大幅提升，与同类产品拉开距离。 观看这一章内容，醍醐灌顶，收获颇多；反思现在自己所在的行业以及正在做的事情，不知道踩了多少坑，没有看清行业内在逻辑以及企业商业模式的核心，特别涉及到竞争壁垒方面的行动，不知道做了多少无效功。所以，摘录一下本章的小结： 平台以其巨大的双边市场效应、规模