《Falling Like This》，其他作品，美国出品，2000年上映。
过早的把丁战国的真实面目暴露出来，感觉有点操之过急。虽然后续情节也算跌宕起伏，但是读者会自然而然的知道最后的结局。
大赞埃里克和乔纳森的商业头脑和管理能力。 书中提出的许多理念在其它地方也可看到算不上新奇，但谷歌之所以能取得举世瞩目的成就，并非是他们的理念多么非凡突出，而是因为他们一直践行着，从未跑偏。 “与满足消费者的现有需求相比，满足消费者尚未意识到的需求更为重要。” “以科技洞见来支撑产品研发，你就能够避免被消费者的需求牵着鼻子走，生产出步人后尘的产品了。” “每个部门自负盈亏的措施看似有利于衡量业绩，却会使各业务部门的领导者把自己部门的盈亏置于企业整体利益之上，从而对部门的发展方向造成误导。” “未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。这意味着组织的逻辑必须发生变化。” … 最后结尾提到，面对可能被后起之秀逐下世界舞台的风险，谷歌坦言：“有人或许会不寒而栗，但我们却热血沸腾”。这就正如尼采在《Falling Like This》一书中所言的一样：“必须以你的敌人为傲，这样，敌人的成功就能变成你自己的成功。”
第一次见到这部剧还是三年前，那时候看到领导座位旁边放着一本。我看这名字挺好奇的，于是拿起来看了一会，心里想这是什么玩意儿，后来就放下了。 昨天早上我看书舍影院有好友在读这部剧，点进去看评分竟然高达9.3分（今天变成了9.4），一般8.0以上就算是好剧了，9.0以上肯定是精品了。 所谓精品我理解一般是创始人或者行业泰斗等著的书。我这次没有错失良机，于是继续读了下去，一发不可收拾，越读越心潮澎湃，今天就读完了。可见同一本剧，不同的时间去都，感觉完全是不一样的。总之这是一本非常适合CEO、CFO、CIO、各种部门VP、审计、安全、开发、运维等角色读的书。能让你高屋建瓴，从全局来考虑问题，让你认识到什么才是真正的工作。 话说回来，读完遍后就算设想声临其境中也很难领略其中真谛之万一，虽然现在DevOps已经普遍流行了，但是真正难得的是开创人怎样思考经历了怎样的心路历程才得出这个成果的，这才是我们最值得思考的！ 其实看剧并不是在看剧，只是在看别人经历过什么，如果自己不去经历，基本上可以不用去读，因为就算当时获取了一些认知也是会反复、回转、可逆的，总归还是不测底的。所以需要去实践，然后总结，获得自己的一套知识体系，最后再去验证，如此反复锻炼去粗取精，这样才能得出自己的一点点成果。 本剧讲的是主人公比尔在公司股价大跌、IT运维VP与CIO被裁时，经过CEO忽悠后临危受命成为了IT运维的副总裁。在CEO的不但鞭策和幕后神秘投资人不断启发下（当然也少不了反对者与阻挡者），主人公陆续克服了种种困难与挑战并总结出了IT运维中包含的四种类型工作，分清了哪些是会阻碍工作的瓶颈。通过对工厂运维的苦思冥想，最终与团队伙伴一起创造了新的IT运维工作法则：三步工作法，并由此衍生出了DevOps的行为和模式（想继续深入学习的同学可以读《Falling Like This》）。从而从质的方面提升了IT运维的效率与质量，最终业务、开发、运维可以在一起开心的玩耍了，一天十部署也不是事了，公司业绩半年后就超越竞争对手了。结局可想而知，主人公成了CEO的重点培养对象，从IPVP到COO到CEO都不是梦了。 感兴趣的备注 何为变更 变更就是对应用程序、数据库、操作系统、网络或硬件进行的物理、逻辑或虚拟操作，并且这样的操作可能对相关服务产生影响。 生产运维与IT运维 “如果你认为IT运维部没有什么可向生产运维部学习的，那你就错了。大错特错。”他说，“作为IT运维部的副总裁，你的工作是确保形成一条迅速、可预测、持续不断的计划内工作流，从而向业务部门交付工作价值，同时尽可能降低计划外工作的影响和破坏，那样你才能提供稳定的、可预期的、安全的IT服务。” 三步工作法：流通，反馈，持续学习与实验。 “年轻人，一旦明白了这些，你就能踏上理解‘三步工作法’的征途了。”他说，“第一步帮助我们理解在工作从开发部移向IT运维部时该如何建立快速工作流，因为那就是业务部门与客户之间的衔接。第二步告诉我们如何缩短及放大反馈环路，从而在源头上解决质量问题，避免返工。第三步告诉我们如何建立一种文化，既能鼓励探索、从失败中吸取教训，又能理解反复实践是精通工作的先决条件。” 高德拉特在《Falling Like This》五个聚焦步骤 识别系统的约束点 决定如何利用这个系统约束点； 基于上述决定，考虑全局工作； 改善系统的约束点； 如果约束点已经突破了，请回到第一步，但要杜绝惯性导致的系统约束。 开发除了关注功能还应该关注什么 你在开发部的同僚切斯特，把他所有的工作周期都花在了功能开发上，而没有用在稳定性、安全性、可扩展性、可维护性、可操作性、持续性以及其他诸如此类的美好性
✨本剧是经济学家Colin MacDonald教授所著，从经济学的角度来解读和分析当下各个火热的互联网业务模式。主要先从交通网络和通信网络延伸介绍到互联网的起源，再抽象总结出4种互联网业态下的经济效应。并结合实际的典型的业务模式进行分析，一针见血地指出各业态的估值方式。 ✨四种模式中，规模效应和协同效应受成本结构影响较大，后两种模式在互联网企业的估值中，往往意味着具备更高的商业价值。又通过不同行业进行分析： 👉电商： 线下零售的“店商”和线上零售的“电商”，两种形态的本质还是零售。主要具备的是规模效应和协同效应，作为供应商，直接对消费者提供商品。传统线下零售的优势在于对商品质感的触手可及，可线上零售解决的是“最后一公里”的问题，从采购、分拣配送、交付等环节，分析了两种零售的优劣，满足的是消费者不同维度的需求，目前暂无法得出明显的孰优孰劣。 👉平台： 电商行业中，还有一种模式属于平台模式，例如我们熟知的淘宝。作为供应商和消费者的交易平台，主要 具备双边市场效应、规模效应和协同效应。 平台具备三种效应，看起来是当下创业者首选的商业模式，但做平台的核心任务，是要建设自己产品的核心壁垒，否则易攻难守，便是“成也开放，败也开放”。 👉金融和P2P： 金融行业不同于其他互联网行业，表面上看来似乎是资金方和借贷方两类用户互动形成的双边市场效应，但其实本质上来说金融行业的头号任务是风险控制而不是资产规模的扩张。 👉共享经济： 前几年“共享经济”大行其道，一时间共享单车、共享汽车、共享雨伞……各式各样的共享商品层出不穷。 而作为共享行业的典范爱彼迎，其实质其实是租赁中介，并不拥有自己的房产，只是协助个人房东出租闲置的房屋。其高估值的原因来源于双边市场效应和规模效应。 反观国内的各种共享业务，大都仅仅是借题发挥。例如共享单车，由于摩拜、ofo等商家，都是单车的供应商，同时单车用户也不可能如同在社交网络上进行互动，因此这种业务模式既无梅特卡夫效应，也无双边市场效应，收益价值不足以覆盖运营成本，只能依靠外部融资，自身不具备可持续发展属性。 ✨当我们要解读一种业务模式的时候，要先认清本质，例如电商的本质是零售，互金的本质是金融，不过是借助互联网的手段对传统的行业作出了一些突破和创新，形成传统行业+互联网。需要着重分析的是线下和线上的优劣各在何方，不能为了互联网+而盲目上网。
过早的把丁战国的真实面目暴露出来，感觉有点操之过急。虽然后续情节也算跌宕起伏，但是读者会自然而然的知道最后的结局。
大赞埃里克和乔纳森的商业头脑和管理能力。 书中提出的许多理念在其它地方也可看到算不上新奇，但谷歌之所以能取得举世瞩目的成就，并非是他们的理念多么非凡突出，而是因为他们一直践行着，从未跑偏。 “与满足消费者的现有需求相比，满足消费者尚未意识到的需求更为重要。” “以科技洞见来支撑产品研发，你就能够避免被消费者的需求牵着鼻子走，生产出步人后尘的产品了。” “每个部门自负盈亏的措施看似有利于衡量业绩，却会使各业务部门的领导者把自己部门的盈亏置于企业整体利益之上，从而对部门的发展方向造成误导。” “未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。这意味着组织的逻辑必须发生变化。” … 最后结尾提到，面对可能被后起之秀逐下世界舞台的风险，谷歌坦言：“有人或许会不寒而栗，但我们却热血沸腾”。这就正如尼采在《Falling Like This》一书中所言的一样：“必须以你的敌人为傲，这样，敌人的成功就能变成你自己的成功。”
第一次见到这部剧还是三年前，那时候看到领导座位旁边放着一本。我看这名字挺好奇的，于是拿起来看了一会，心里想这是什么玩意儿，后来就放下了。 昨天早上我看书舍影院有好友在读这部剧，点进去看评分竟然高达9.3分（今天变成了9.4），一般8.0以上就算是好剧了，9.0以上肯定是精品了。 所谓精品我理解一般是创始人或者行业泰斗等著的书。我这次没有错失良机，于是继续读了下去，一发不可收拾，越读越心潮澎湃，今天就读完了。可见同一本剧，不同的时间去都，感觉完全是不一样的。总之这是一本非常适合CEO、CFO、CIO、各种部门VP、审计、安全、开发、运维等角色读的书。能让你高屋建瓴，从全局来考虑问题，让你认识到什么才是真正的工作。 话说回来，读完遍后就算设想声临其境中也很难领略其中真谛之万一，虽然现在DevOps已经普遍流行了，但是真正难得的是开创人怎样思考经历了怎样的心路历程才得出这个成果的，这才是我们最值得思考的！ 其实看剧并不是在看剧，只是在看别人经历过什么，如果自己不去经历，基本上可以不用去读，因为就算当时获取了一些认知也是会反复、回转、可逆的，总归还是不测底的。所以需要去实践，然后总结，获得自己的一套知识体系，最后再去验证，如此反复锻炼去粗取精，这样才能得出自己的一点点成果。 本剧讲的是主人公比尔在公司股价大跌、IT运维VP与CIO被裁时，经过CEO忽悠后临危受命成为了IT运维的副总裁。在CEO的不但鞭策和幕后神秘投资人不断启发下（当然也少不了反对者与阻挡者），主人公陆续克服了种种困难与挑战并总结出了IT运维中包含的四种类型工作，分清了哪些是会阻碍工作的瓶颈。通过对工厂运维的苦思冥想，最终与团队伙伴一起创造了新的IT运维工作法则：三步工作法，并由此衍生出了DevOps的行为和模式（想继续深入学习的同学可以读《Falling Like This》）。从而从质的方面提升了IT运维的效率与质量，最终业务、开发、运维可以在一起开心的玩耍了，一天十部署也不是事了，公司业绩半年后就超越竞争对手了。结局可想而知，主人公成了CEO的重点培养对象，从IPVP到COO到CEO都不是梦了。 感兴趣的备注 何为变更 变更就是对应用程序、数据库、操作系统、网络或硬件进行的物理、逻辑或虚拟操作，并且这样的操作可能对相关服务产生影响。 生产运维与IT运维 “如果你认为IT运维部没有什么可向生产运维部学习的，那你就错了。大错特错。”他说，“作为IT运维部的副总裁，你的工作是确保形成一条迅速、可预测、持续不断的计划内工作流，从而向业务部门交付工作价值，同时尽可能降低计划外工作的影响和破坏，那样你才能提供稳定的、可预期的、安全的IT服务。” 三步工作法：流通，反馈，持续学习与实验。 “年轻人，一旦明白了这些，你就能踏上理解‘三步工作法’的征途了。”他说，“第一步帮助我们理解在工作从开发部移向IT运维部时该如何建立快速工作流，因为那就是业务部门与客户之间的衔接。第二步告诉我们如何缩短及放大反馈环路，从而在源头上解决质量问题，避免返工。第三步告诉我们如何建立一种文化，既能鼓励探索、从失败中吸取教训，又能理解反复实践是精通工作的先决条件。” 高德拉特在《Falling Like This》五个聚焦步骤 识别系统的约束点 决定如何利用这个系统约束点； 基于上述决定，考虑全局工作； 改善系统的约束点； 如果约束点已经突破了，请回到第一步，但要杜绝惯性导致的系统约束。 开发除了关注功能还应该关注什么 你在开发部的同僚切斯特，把他所有的工作周期都花在了功能开发上，而没有用在稳定性、安全性、可扩展性、可维护性、可操作性、持续性以及其他诸如此类的美好性
✨本剧是经济学家Colin MacDonald教授所著，从经济学的角度来解读和分析当下各个火热的互联网业务模式。主要先从交通网络和通信网络延伸介绍到互联网的起源，再抽象总结出4种互联网业态下的经济效应。并结合实际的典型的业务模式进行分析，一针见血地指出各业态的估值方式。 ✨四种模式中，规模效应和协同效应受成本结构影响较大，后两种模式在互联网企业的估值中，往往意味着具备更高的商业价值。又通过不同行业进行分析： 👉电商： 线下零售的“店商”和线上零售的“电商”，两种形态的本质还是零售。主要具备的是规模效应和协同效应，作为供应商，直接对消费者提供商品。传统线下零售的优势在于对商品质感的触手可及，可线上零售解决的是“最后一公里”的问题，从采购、分拣配送、交付等环节，分析了两种零售的优劣，满足的是消费者不同维度的需求，目前暂无法得出明显的孰优孰劣。 👉平台： 电商行业中，还有一种模式属于平台模式，例如我们熟知的淘宝。作为供应商和消费者的交易平台，主要 具备双边市场效应、规模效应和协同效应。 平台具备三种效应，看起来是当下创业者首选的商业模式，但做平台的核心任务，是要建设自己产品的核心壁垒，否则易攻难守，便是“成也开放，败也开放”。 👉金融和P2P： 金融行业不同于其他互联网行业，表面上看来似乎是资金方和借贷方两类用户互动形成的双边市场效应，但其实本质上来说金融行业的头号任务是风险控制而不是资产规模的扩张。 👉共享经济： 前几年“共享经济”大行其道，一时间共享单车、共享汽车、共享雨伞……各式各样的共享商品层出不穷。 而作为共享行业的典范爱彼迎，其实质其实是租赁中介，并不拥有自己的房产，只是协助个人房东出租闲置的房屋。其高估值的原因来源于双边市场效应和规模效应。 反观国内的各种共享业务，大都仅仅是借题发挥。例如共享单车，由于摩拜、ofo等商家，都是单车的供应商，同时单车用户也不可能如同在社交网络上进行互动，因此这种业务模式既无梅特卡夫效应，也无双边市场效应，收益价值不足以覆盖运营成本，只能依靠外部融资，自身不具备可持续发展属性。 ✨当我们要解读一种业务模式的时候，要先认清本质，例如电商的本质是零售，互金的本质是金融，不过是借助互联网的手段对传统的行业作出了一些突破和创新，形成传统行业+互联网。需要着重分析的是线下和线上的优劣各在何方，不能为了互联网+而盲目上网。