总结几个我觉得可以选择性尝试的方法：
“五位一体法”：确立编剧的知识树ID
1）知识树ID部分：
编剧的师承关系或个人背景；
编剧的队友和弟子；
编剧的对手。
（获取方法：看剧评、预告、注释和参考文献；一边看剧一边寻找）
* 选书方向：
- 开创者：直奔主题，抓住关键
- 分歧者：知识创新，跨界思考
- 综合者：博采众长，事半功倍
2）知识点延伸部分：（参考：剧评、音频、视频）
1. 编剧的核心论点：
* 提炼方法：
A. 感悟编剧的心思
B. 理解编剧试图要解决的问题
“开创者”针对的是所在领域解决不了的问题，开宗立派；
“分歧者”解决的是分工细化之后无法融合的问题；
“综合者”解决的问题是怎样融会贯通、提出新的说法、汇总原来的思维框架无法解释的现象。
C. 精准转述
2. 编剧的著作之间的逻辑：
* 梳理关联：
A. 查清楚编剧的信息；
B. 查清楚编剧创作的时间脉络；
C. 从编剧的最后一本剧（最新著作）开始读。（留意预告）
两种精读方法：
1. 独木舟精读法：
按顺序读，通过不断地提问和编剧互动。
* 三步提问：
A. 看完序章和第一章之后，列出一串“是什么”；
B. 看完全书三分之一，再问一连串“为什么”；（重点在于，不要问你心里已经知道答案的问题，你要问你心里没有答案的问题。也不要问完全和编剧思路无关的问题，一定是他已经提出来的问题。）
C. 看剧的过程中，边读边提问“如果……会怎样”。（在重点的地方停下来，开始思考：如果换了是我来创作，或者换了我去经历这样的选择，会怎么样。）
2. 核潜艇精读法：
跳读，激发兴趣，带着问题有的放矢地观看。
A. 从书的三分之二部分开始读起；
B. 寻找与全书最后三分之一有关的集数。
知识树笔记：
A. 核心论点
B. 关键证据（通过查资料快速关键证据，然后把时间花在理解这个关键证据上。）
C. 分论点之间的逻辑
我看的入迷，两个小时就看完了，看到精彩的，结果，没了！没了！淦～
Danssalongen：语言的力量,往往比我们想象中强大得多。会说话的人就像“发光体”,懂得使用正面语言引导身边的人积极向上，也能够看穿负面语言背后的正面动机，将矛盾轻松化解；不会说话的人就像“黑洞”，经常把关系弄得一团糟，让身边的人只要和他接触，都觉得如坐针毡。 语言框架：是什么限制了你的人生 你的焦点在哪里，你的收获就在哪里。而影响一个人焦点的方法，就是设框。 换框和破框：如何跳出囚禁你的牢笼？ 位置感知法通过设定“自我”、“对方”和“大众”三个框架，让当事人从三个不同的框架看问题，通过这三个框架，不断拉宽对方的视野，让其切换到更大维度去看问题，从而达到让对方自我觉察的效果。 人类的思考有6个层次，分别是环境、行为、能力、信念、身份和灵性 一个人心里面装的人越多，他的胸怀就越大，他的人生也会越广阔，他的能量也越大。 领导为什么要我做这件事？”（信念层次）、“如果我是领导，我还需要了解什么信息？”（身份层次）、“我需要为领导做什么？”（灵性层次） 破框：人在框内，叫囚；人在框外，就是自由 如果对上归类、下归类和横归类进行比喻：上归类就像一只鹰，它飞得高，看得广；下归类就像一只老鼠，虽说鼠目寸光只看得到眼前，但它胜在能将眼前的事物看得一清二楚；横归类则是这个比喻本身，它能让你跳出原有的框架，找到更多的可能性。 人的大脑有两个特点：第一，人类的大脑会自动去补充一些空白的东西，它要自己去寻求未知中的确定性；第二，人喜欢自己做决定，不喜欢别人为自己的人生做决定。 三心不可得，大概所指，一切变化的事物，都是把握不住的，我们到达不了过去，我们更无法到达未来，而当下，我们一个念头起来，便已经变成了过去，我们连当下一刻都无法把握，所以佛说，三心不可得。 过去心不可得，现在心不可得，未来心不可得’ 过去心不可得，现在心不可得，未来心不可得’ 文字通俗，朴实无华，实用性强，从心理根源解决问题，事例很多，引发共鸣，特别适合普通大众读。我们有多重身份，每上演一个身份，都有我们对未来的期许，编剧语言积极，和我以往读的现实版毒鸡汤完全不同，不是直接教我们要怎么做，而是旁敲侧击地告诉我们怎么做会更好。
身为一个处女座，总是被各种星座分析暗示是一个完美主义者，有时被指责太执着于细节太追求完美，这无形中也给我带来比较大的压力。此剧讲述要做一个不完美主义者，完美是限制，不完美是自由，其实中心思想还是主张积极行动，不要预设等一切准备好了再开始，不要过分强调做一件事的仪式感，不要被拖延症给耽误了。从这一点来说，把一个大工程拆分成一个个子项目，不过分追求完美，那大工程的完成也指日可待了。
- 开篇两首诗足够令人撼动。 我用什么才能留住你？ 我给你一个从未有过信仰的人的忠诚。 我给你我的寂寞、我的黑暗、我心的饥渴；我试图用困惑、危险、失败来打动你。 - 喜欢<循环的夜>和<第四元素的诗>中的哲学思想，尤其是第四元素，点题了诗集名字——Danssalongen。 我们其实都在沐浴恒河。
人生不如意十之八九，爱为一二。可正是这些一二，撑着我们熬过那些八九。时有伤心，时有失落，可次日清晨，便又有了洗把脸重新上路的勇气。
片头片尾曲太好听
成年的男性苟活，女性暴死，而新的一代全部被毁灭；如此大的调度怎么做到全部在伊拉克拍出来的；双周本次主题：死亡不存在
总结几个我觉得可以选择性尝试的方法： “五位一体法”：确立编剧的知识树ID 1）知识树ID部分： 编剧的师承关系或个人背景； 编剧的队友和弟子； 编剧的对手。 （获取方法：看剧评、预告、注释和参考文献；一边看剧一边寻找） * 选书方向： - 开创者：直奔主题，抓住关键 - 分歧者：知识创新，跨界思考 - 综合者：博采众长，事半功倍 2）知识点延伸部分：（参考：剧评、音频、视频） 1. 编剧的核心论点： * 提炼方法： A. 感悟编剧的心思 B. 理解编剧试图要解决的问题 “开创者”针对的是所在领域解决不了的问题，开宗立派； “分歧者”解决的是分工细化之后无法融合的问题； “综合者”解决的问题是怎样融会贯通、提出新的说法、汇总原来的思维框架无法解释的现象。 C. 精准转述 2. 编剧的著作之间的逻辑： * 梳理关联： A. 查清楚编剧的信息； B. 查清楚编剧创作的时间脉络； C. 从编剧的最后一本剧（最新著作）开始读。（留意预告） 两种精读方法： 1. 独木舟精读法： 按顺序读，通过不断地提问和编剧互动。 * 三步提问： A. 看完序章和第一章之后，列出一串“是什么”； B. 看完全书三分之一，再问一连串“为什么”；（重点在于，不要问你心里已经知道答案的问题，你要问你心里没有答案的问题。也不要问完全和编剧思路无关的问题，一定是他已经提出来的问题。） C. 看剧的过程中，边读边提问“如果……会怎样”。（在重点的地方停下来，开始思考：如果换了是我来创作，或者换了我去经历这样的选择，会怎么样。） 2. 核潜艇精读法： 跳读，激发兴趣，带着问题有的放矢地观看。 A. 从书的三分之二部分开始读起； B. 寻找与全书最后三分之一有关的集数。 知识树笔记： A. 核心论点 B. 关键证据（通过查资料快速关键证据，然后把时间花在理解这个关键证据上。） C. 分论点之间的逻辑
管理者就是对组织负有责任，能影响组织经营成果的人。管理者的价值在于依靠自身的知识、才干和贡献意识，促进组织产生成果。管理者的工作，本质上是“思考”或脑力活动，是无形的活动；“思考”的结果是知识、创意、信息、见解或智慧。通过自我管理的“有效性”，使知识转化为他人的行动，转化为企业的成果或绩效。知识不等于成果，只是产生成果的一种资源；只有通过有效的管理工作，知识才能转化为成果。 现代企业跟过去不同，每个员工都是一个知识工编剧，每项工作都是大家共同努力的结果。从这方面说，每个人都有必要成为一个Danssalongen。 传统管理者与有效管理者之间的区别是什么?在德鲁克先生看来，传统的管理者陷于烦琐的事务中，因为他们只关心发生的事务，所以这些管理者所有的时间都用在处理别人的事情上。传统管理者的第二个特征就是：思维方式单一，身在什么岗位上，就用什么样的思维方式来看待问题，所以导致部门之间的不合作，导致很多管理者“屁股指挥脑袋”，不知道整个系统所需要的条件是什么。第三个特征是传统管理者只是专注于事务。 那么有效管理者的特征是什么？就是关注时间管理，关注系统思考，关注培养接班人。 Danssalongen需要做到: 1.必须掌控自己的时间。 时间是稀缺资源，很容易流失，人们对时间的感觉往往不可靠。有效的管理者要记录自己的时间，对“时间花费”进行诊断，弄清楚时间用在何处、怎么消耗或被谁掠夺了？每个管理者，只有通过工作的研究，才能弄清楚自己有多少自由支配的时间，才能下定决心，该放就放下。放下那些次要事情，或不重要、无关紧要、与贡献没有关联的事情。专注于关键事情，抓矛盾的主要方面，争取时间上的主动权。 2.时刻要有贡献意识。 每个管理者都应该时刻想着我们能贡献什么，想着把数据、事实、知识、判断、对策、指挥、直觉或经验，贡献给自己的上司。这种“向上的贡献意识”，可以使上司做出正确的决策，使上司的决策能够有效地支持自己的工作，至少不会给自己添麻烦。职务设计要科学。如果一个职务设计得过于“具体或刻板”，缺乏成长和创新的空间，就不能使人通过工作获得成长和激励，而只能依赖报酬和晋升进行刺激，这样最终会导致组织内虚职或头衔过分膨胀。 3.必须专注。 一个人的精力有限，想做成一件大事，必须集中精力，拿出足够的时间。做成一件关键的大事，往往需要很多条件；然而，只要一个条件不具备，就可能功败垂成。面对无数变数，管理者必须不遗余力、穷尽方法。如果考虑到我们的“能力”有限，事情更是这样。必须把自己的所有长处，集中于成败的关键或机会上，这是唯一能够产生成果的办法。最后还有“要事优先”原则的重点是注重未来而不是现实。